Une gestion efficace du risque de change exige davantage que de connaître son exposition actuelle, son ratio de couverture ou le niveau auquel se négocient les devises.
La plupart des entreprises peuvent répondre à des questions sur leur situation actuelle :
- Quelle est notre exposition au risque de change?
- Quel est notre ratio de couverture?
- À quel niveau se situe le taux de change?
Pourtant, plusieurs peinent à répondre à une question beaucoup plus importante :
Où devrait se situer notre rentabilité si les taux de change actuels demeuraient inchangés?
La plupart des entreprises ne le savent pas.
La visibilité sur le marché n’est pas une visibilité décisionnelle
Connaître le marché ne signifie pas comprendre ce qu’il implique pour l’entreprise.
Un taux de change ne permet pas de savoir si la rentabilité demeure conforme aux objectifs.
Les taux de change quotidiens publiés par la Banque du Canada constituent une référence de marché utile. Mais, à eux seuls, ils ne permettent pas d’expliquer leur incidence anticipée sur la rentabilité d’une entreprise.
Un rapport d’exposition ne permet pas de déterminer si les objectifs financiers sont toujours atteignables.
Un ratio de couverture ne permet pas de savoir si la tolérance au risque restante est suffisante.
Ces indicateurs décrivent la position de l’entreprise et les conditions actuelles du marché. Mais, considérés séparément, ils n’expliquent pas leur incidence anticipée sur la rentabilité future.
C’est toute la différence entre la visibilité sur le marché et la visibilité décisionnelle.
La visibilité sur le marché indique ce qui se passe.
La visibilité décisionnelle permet de comprendre ce que cela signifie pour l’entreprise.
Ce que la visibilité décisionnelle doit permettre à la fonction finance de savoir
La visibilité décisionnelle relie les taux de change au contexte financier propre à l’entreprise. Elle doit permettre de répondre à des questions comme celles-ci :
- Où devrait se situer la rentabilité aux taux de change actuels?
- Les résultats attendus de demain peuvent-ils déjà être expliqués aujourd’hui?
- Quelle proportion de la tolérance au risque de change a déjà été consommée?
- Quelle marge de manœuvre reste-t-il?
- Quels marchés ou quelles lignes d’affaires deviennent plus vulnérables?
- Les couvertures actuelles sont-elles toujours alignées sur les objectifs et la tolérance au risque de l’entreprise?
Sans ces réponses, les décisions ne s’arrêtent pas [1]. Elles deviennent simplement plus difficiles à justifier.
Non pas parce que la fonction finance manque de données, mais parce que l’information disponible n’explique pas encore les répercussions sur l’entreprise.
La fonction finance n’a pas besoin de plus de données. Elle doit mieux les relier.
La plupart des équipes financières disposent déjà de l’information nécessaire :
- les budgets;
- les expositions au risque de change;
- les couvertures existantes;
- les unités d’affaires;
- les marchés;
- les objectifs de rentabilité;
- la tolérance au risque.
Le défi n’est pas de recueillir davantage de données. Il consiste à les relier.
Identifier l’exposition et mesurer ses répercussions financières sont les premières étapes d’une gestion structurée du risque de change. Il faut ensuite relier cette information aux objectifs et à la tolérance de l’entreprise pour guider les décisions dans le temps.
Le budget établit les objectifs financiers de l’entreprise. Les expositions permettent d’identifier les revenus, les coûts et les engagements susceptibles d’être touchés par les mouvements de change. Les couvertures existantes indiquent le niveau de protection déjà en place. La tolérance au risque définit l’écart que l’entreprise est prête à accepter.
Pris séparément, chacun de ces éléments fournit une information utile.
Une fois reliés, ils fournissent le contexte financier nécessaire pour déterminer si une intervention devient justifiée.
Passer du suivi du risque de change à une prise de décision prospective
Lorsque ces éléments sont reliés, quelque chose change.
La fonction finance ne se limite plus à expliquer ce qui s’est produit. Elle commence à montrer où se dirige l’entreprise dans les conditions actuelles.
La direction peut voir si la rentabilité anticipée demeure alignée sur le budget, quelle proportion de la tolérance au risque a été consommée et quelle marge de manœuvre subsiste avant qu’une intervention devienne nécessaire.
L’objectif n’est pas simplement de couvrir davantage ni de réagir plus rapidement aux mouvements du marché.
Il consiste à comprendre à quel moment l’évolution du marché entraîne des répercussions significatives sur l’entreprise et à partir de quand ces répercussions justifient une intervention [2].
Ce n’est qu’à ce moment que la direction peut poser avec confiance la question suivante : Que devons-nous faire?
À combien de ces questions votre équipe financière peut-elle répondre aujourd’hui?
